search-bar

Organizacja

Lider powinien być mentorem, a nie egzekutorem

O zarządzaniu ludźmi, motywowaniu pracowników, detonowaniu konfliktów oraz efektywności zespołów sprzedażowych rozmawiamy z Beatą Jóźwik, Business Development Director w CBRE Poland.

Silny zespół sprzedażowy zna strategię działania i funkcjonuje w oparciu o jasno określone zasady. Każdy wie jaki jest cel, zadania i efekt, który powinien osiągnąć. Sukcesy są świętowane publicznie, poprawki omawiane w cztery oczy. Pracownicy nie rywalizują, lecz współpracują, a lider nie jest bezwzględnym egzekutorem realizacji zadań, lecz mentorem. Różnorodność zespołu jest postrzegana jako zaleta, a nie wada, a osoba zarządzająca ludźmi dostrzega i zna swoich pracowników. Brzmi jak iluzja? Nie. Dziś w taki sposób buduje się efektywne zespoły sprzedażowe, a metoda kija i marchewki powoli odchodzi do lamusa. Czy to łatwe? Nie, ale warto czerpać ze sprawdzonych wzorców. O zarządzaniu ludźmi, motywowaniu pracowników, detonowaniu konfliktów oraz efektywności zespołów sprzedażowych rozmawiamy z Beatą Jóźwik, Business Development Director w CBRE Poland.

question
Agnieszka Żelazko

Zanim zaczniemy mówić o zespołach sprzedażowych, ich budowaniu i zarządzaniu, chciałabym zacząć od podstaw. Jaki powinien być sprzedawca idealny?

question
Beata Jóźwik

Dobry sprzedawca powinien mieć kompetencje i doświadczenia z różnych obszarów. Najważniejsze są kompetencje merytoryczne. Ważne, by były na najwyższym poziomie. Równie istotne są te, które mieszczą się w obszarze psychologii, czy komunikacji. Idealny sprzedawca powinien mieć umiejętność swobodnej rozmowy z drugim człowiekiem. Powinien być pewny siebie - w dobrym tego słowa znaczeniu i asertywny, jeśli zajdzie taka potrzeba. Istotny jest też pewien luz, niewielka doza aktorstwa oraz empatia. Jeśli spojrzymy na cechy charakterystyczne sprzedawcy przez pryzmat usług doradczych, które świadczymy w CBRE, to kluczowe będą umiejętności budujące zaufanie klienta: nawiązywanie i utrzymywanie relacji, umiejętność rozmowy, o której wspomniałam powyżej, wiarygodność, niezawodność, obowiązkowość, dostarczanie najwyższej jakości. Bardzo ważna jest szczerość i nastawienie na klienta. Moim zdaniem niektórych rzeczy można się nauczyć, inne stanowią część naszego charakteru.

Powiedzmy, że szukamy przepisu na dream team sprzedażowy. Jak powinien wyglądać taki zespół?

Nie ma jednej definicji, ale w mojej opinii, to zespół ludzi, którzy konkretnie wiedzą czego się od nich oczekuje, zarówno w wymiarze indywidualnym, jak i zespołowym. To ludzie, którzy wiedzą co mają robić, jaki efekt ma przynieść ich praca, w jakim czasie i przy wykorzystaniu jakich zasobów, które mają do dyspozycji. W idealnym dream teamie ludzie wiedzą jak ze sobą współpracować, by osiągać najlepsze rezultaty, a jednocześnie rozwijać się, podnosić swoje kompetencje, uczyć się od siebie i co najważniejsze – mieć z tego radość. Bez niej, bez tego przysłowiowego „funu” nie da się funkcjonować w tak stresującej i wieloaspektowej pracy.

Jak zbudować taki zespół?

Podkreślę kilka aspektów, o których częściowo wspomniałam. Po pierwsze – zespół sprzedażowy musi wiedzieć jaka jest ogólna strategia, w którą stronę zmierza firma, jak ich jednostkowa i zespołowa praca przełoży się dla dobra organizacji. Po drugie – w zespole muszą być jasno określone zasady współpracy, każdy powinien wiedzieć co ma robić. Po trzecie – dream team musi mieć lidera, który kieruje się takimi zasadami i postępuje w taki sposób, by wspierać cały zespół. Lider, wiedząc jaki cel musi osiągnąć zespół, powinien już na etapie rekrutacji dobierać do zespołu takie osoby, które będą go budować i rozwijać. Bardzo ważna jest w tym aspekcie różnorodność zespołu: osoby, które różnią się wiekiem, doświadczeniami, stylem pracy, pochodzą z różnych firm, mają swoje słabe i mocne strony. W silnym zespole sprzedażowym nie ma miejsca na rywalizację, jest współpraca. Poszczególni pracownicy wywierają na siebie wpływ, ponieważ dążą do wspólnego celu.

Dlaczego przedstawienie strategii, swoiste expose lidera, jest takie ważne?

Strategia jest jednym z najważniejszych elementów, ponieważ pozwala przedstawić ludziom szerszy kontekst. Pracownicy muszą wiedzieć jakie są cele, wyzwania i zadania, które będą realizować. Muszą wiedzieć czego oczekuje od nich lider, ale również jak te cele osadzone są w całości. Zespół nie może zapominać do czego zmierza, a lider powinien być strażnikiem braku przysłowiowych „pustych taczek”. Dobrze przygotowana strategia pozwala skupić się na tym, co przynosi rezultaty, czyli zarządzać dobrą energią zespołu. Wiele zespołów traci czas na niepotrzebne działania. Dobry lider pamięta jaki jest cel, zmierza do tego, by wykluczać czynności, które są zbędne, spowalniają pracę. Pomaga pracownikom znaleźć właściwy kierunek, zwłaszcza gdy utknęli w miejscu. Moglibyśmy przewrotnie powiedzieć, że efektywne zespoły wiedzą, czym NIE powinny się zajmować.

Gdy rozmawiamy o zespole, wspominamy też o cechach dobrego lidera. Jaki powinien być lider?

Myślę, że najpierw warto podkreślić jakie są różnice pomiędzy menedżerem, a liderem. Menedżer działa od szczegółu do ogółu, lider od ogółu do szczegółu. Lider ustala kierunki działania, ma wizję, porywa i inspiruje ludzi. Siłą rzeczy bardziej koncentruje się na ludziach, a mniej na konkretnych zadaniach, systemach, czy schematach. Menedżer wszystko skrupulatnie planuje, strukturyzuje, organizuje, tworzy porządek. Mogą być świetni managerowie, którzy nie są liderami i odwrotnie. Najlepsza jest mieszanka cech i umiejętności. Trzeba pamiętać, że lider musi być autorytetem. Powinien mieć kompetencje merytoryczne oraz doświadczenie i wiedzę o biznesie, w którym funkcjonuje. Powinien umieć słuchać, być godny zaufania, zawsze stać po stronie zespołu. Przede wszystkim powinien jednak dostarczać swoim ludziom rozwiązania, wiedzieć jak im pomóc, zmotywować. Po prostu o nich dbać i wspierać ich rozwój.

Jak zatem zarządzać zespołem sprzedażowym, by był zmotywowany, efektywny i odnosił sukcesy?

Po pierwsze uważam, że szef dobrego doradczego zespołu sprzedażowego powinien być mentorem i wsparciem, a nie egzekutorem realizacji zadań. Jeszcze raz podkreślę, że warto wyjść od strategii, jasnego określenia zasad i oczekiwań. Warto dawać ludziom sporą dozę samodzielności. Unikać nadmiernej ingerencji, nie być opiekunem tylko menedżerem. Nie narzucać rozwiązań, lecz być wsparciem w każdej sytuacji. Aby wypracować taki model trzeba najpierw jasno określić jakiej postawy się oczekuje: samodzielności, szczerości, otwartości. W każdym zespole powinno być miejsce na zdrową i konstruktywną krytykę. Pracownicy powinni móc skrytykować dany pomysł, o ile mają sposób na lepszą jego realizację. W zarzadzaniu zespołem sprzedażowym kluczowe jest dobre poznanie swoich pracowników, by później budować na ich mocnych stronach. Dopiero gdy poznamy ludzi powinniśmy przejść do wyznaczania celów. Pamiętajmy, że cele muszą być „SMART”, czyli szczegółowe, mierzalne, atrakcyjne, realistyczne i terminowe. Nie należy przypisywać ludziom zadań, które odbiegają w znaczący sposób od ich umiejętności. To demotywujące i stresujące. Powoduje, że zaufanie do lidera spada. Ludzie muszą czuć się częścią zespołu, mieć poczucie, że ich głos oraz pomysły są ważne. To właśnie dlatego warto ich słuchać, rozmawiać o usprawnieniach. Lider musi również umieć detonować konflikty w zespole, dawać feedback (nawet jeśli nie jest pozytywny) i doceniać osiągnięcia. Co ważne – osiągnięcia powinny być celebrowane na forum, ale uwagi krytyczne przekazywane w cztery oczy.

Aby dobrze zarządzać ludźmi, trzeba ich najpierw poznać. Dlaczego? Jak znaleźć na to czas w codziennej gonitwie?

Jeśli zarządzamy ludźmi, a zarządzanie to również pokazywanie kierunku pracy i motywowanie do działania, musimy pamiętać o poznaniu ludzi, z którymi pracujemy. Jeśli jako lider, nie poznam swojego pracownika, nie porozmawiam z nim, nie poświęcę mu czasu, nie ustalę jakie ma kompetencje i jakie są jego mocne i słabe strony, nie będę w stanie nim zarządzać. Aby kogoś zmotywować, trzeba go poznać. Wierzę w regularne spotkania szefa z ludźmi, realizowane w modelu „one to one”. Wierzę również w regularne spotkania całego zespołu i integrację. „Gdzie jesteś z realizacją swoich celów?” „W czym mogę ci pomóc?”, „Czy priorytety, które sobie ustawiłeś są właściwe i zaprowadzą cię do zamierzonego celu?” To tylko część z pytań, które jako lider zespołu powinniśmy zadać pracownikowi. Bardzo ważne jest również docenianie ludzi, podziękowanie im za wykonanie pewnej pracy, pogratulowanie. Ludzie chcą być zauważani. Jeśli pracownik czuje, że szef nie docenia jego pracy, ma wrażenie, że jest mało istotne, czuje się zdemotywowany – pojawia się pytanie: „Może nie warto się starać skoro nikt nie zauważa mojej pracy?”. Tak jak wspomniałam, w teamie sprzedażowym trzeba świętować osiągnięcia, chwalić się, gratulować najlepszym. Wewnętrzna celebracja powinna być częścią składową takiego zespołu. Nic nie motywuje bardziej jak sukces.

No dobrze. Jak dawać feedback, zwłaszcza, gdy nie jest on pozytywny? Czy to również nie demotywuje?

Najważniejsze to wyjść z założenia, że każdy feedback jest dobry. Nie można pozostawiać pewnych pytań bez odpowiedzi lub nie monitorować pracy, którą zleciło się pracownikom. Warto pamiętać, że feedback – szczególnie ten krytyczny przekazywany częściej, w mniejszych dawkach, jest przyjmowany dużo lepiej, aniżeli jedna ocena z wymienianiem błędów, czy potknięć. Każda uwaga, nawet krytyczna pozwala się rozwijać, lepiej wykonywać pracę. Najlepiej sprawdzają się rozmowy „one to one”. Przekazywanie krytycznej uwagi zwrotnej nie jest łatwe i to dla obu stron, dlatego należy zawsze przekazać ją w delikatny i przemyślany sposób. W tym przypadku kluczowe jest nie to CO powiedziałeś, ale JAK to powiedziałeś. To samo zdanie może wywołać opór, zdemotywować jeśli zostanie przekazane w sposób twardy, z pozycji siły. Ale może także zostać przyjęte ze zrozumieniem i w dobrej wierze, jeśli osoba udzielająca feedbacku będzie uważnie dobierać słowa i prowadzić bardziej partnerską rozmowę. Warto też pamiętać, że samo słowo “dziękuję” nie jest informacją zwrotną. Aby nią się stało, należy jeszcze dodać informację za co konkretnie się dziękuje, tak aby druga strona poczuła, że to co zrobiła jest faktycznie dla osoby udzielającej informacji zwrotnej ważne.

Chciałabym wrócić do różnorodności w zespole. Powiedziałaś, że różnorodność to zaleta, a nie wada. Mam wrażenie, że wielu menedżerów sądzi inaczej. Co można zyskać zatrudniając ludzi, którzy różnią się od nas samych?

Jeśli ktoś rekrutuje pracowników do swojego zespołu, to często podświadomie wybiera osoby podobne do siebie. To zrozumiałe, ponieważ łatwiej jest porozumieć się osobom mającym podobne doświadczenia, kompetencje i sposób komunikacji. Warto mieć w zespole kilka takich osób, to oczywiste. Z drugiej strony warto jednak wyjść poza swoje ograniczenia i sposób myślenia, nie szukać osób podobnych do nas, lecz ludzi, którzy będą nas uzupełniać. Tacy pracownicy wnoszą do grupy świeże spojrzenie. Są jej siłą, a nie słabością. Trzeba zatem pamiętać, by patrzeć na zespół z perspektywy strategii, tego co chcemy osiągnąć i w jaki sposób nasi pracownicy będą współpracować, by osiągnąć rezultaty. Dzięki wzajemnemu uzupełnianiu się można zbudować nową jakość. Różnice wynikające z wieku, płci, osobowości, doświadczeń, kompetencji i stylu pracy mogą naprawdę motywować do działania. Takie zespoły są w stanie tworzyć rozwiązania, które właśnie w wyniku pozytywnej konfrontacji, są nowe i innowacyjne.

Jakie korzyści dla firmy płyną z posiadania różnorodnego zespołu?

Po pierwsze – korzyści czysto sprzedażowe. Jeśli ludzie pochodzą z różnych branż, to mogą dotrzeć do zupełnie nowych grup klientów, o których wcześniej nie wiedzieliśmy. To daje nam korzyści sprzedażowe, ale kreuje też innowacyjne rozwiązania. Pracownicy, którzy mają doświadczenia z różnych firm (a przecież każda firma funkcjonuje inaczej) mogą wykorzystywać szczegóły z poprzedniej pracy, by budować siłę nowego zespołu. Dzięki różnorodności rozwijamy także naszych menedżerów, którzy muszą znaleźć wspólny język zarówno z introwertykiem, jak i ekstrawertykiem, z osobą, która jest konfliktowa lub nie. Wreszcie – korzyści wizerunkowe, które mają wpływ na przyciąganie talentów. W dzisiejszym świecie, w którym mówimy o tym, że rynek pracy jest rynkiem pracownika, to niezmiernie ważne. Warto być firmą, która jest przyjaźnie nastawiona, otwarta na różnorodność i talenty. CBRE jest właśnie taką firmą, a to duża wartość.

Komentarze Facebook
Czytaj więcej z kategorii Organizacja:

Ludzie to nie są kolejne wiersze w Excelu

Łukasz Kałędkiewicz za największy sukces w swojej karierze uważa zgrany, efektywny i stabilny zespół, który w ostatnich latach zwiększył skład niemal dziesięciokrotnie utrzymując przez cały okres pozycje lidera na swoim rynku. Twierdzi, że narzucanie konkretnych rozwiązań i delegowanie zadań rozkazami hamuje rozwój. Dlatego woli zachęcać do samodzielnego działania, wspierać wiedzą i doświadczeniem, gdy zajdzie taka potrzeba.

Najczęściej czytany

PropTech w biurze. Oszczędności i komfort pracy w jednym

Biometryka, big data, sztuczna inteligencja i Internet rzeczy. Nowoczesne technologie odważnie wkraczają do biur na całym świecie. W ubiegłym roku szacunkowa wartość tego rynku sięgnęła prawie 3 miliardów dolarów. A rozwiązania już dawno przestały służyć tylko ograniczaniu kosztów funkcjonowania.