search-bar

Rozwój

Eksperymentuj i miej otwarty umysł. Skuteczny menedżer nie może bać się marzeń

- Dziś kończy się czas feedback. Zaczyna się czas feedforward - mówi profesor Jacek Santorski, psycholog biznesu i twórca Akademii Psychologii Przywództwa. W rozmowie z magazynem IDEA LAB tłumaczy, dlaczego dla rozwoju równie ważne jak uczenie się, jest oduczanie. Radzi też, czego i jak się uczyć oraz jak motywować się do zmian na lepsze.

Fot. M. Starowieyska
question
Bartłomiej Dwornik

Czy dobry menedżer powinien być omnibusem? Przynajmniej we własnej dziedzinie?

question
Jacek Santorski

Tak, z zastrzeżeniem, że ma optimum a nie maksimum wiedzy i kompetencji. Można to ująć przy pomocy powiedzenia futurologa Alvina Tofflera, że analfabetami XXI nie będą ci, którzy nie potrafią posługiwać się najnowszymi programami komputerowymi i technologiami, ale ci, którzy nie potrafią się uczyć, oduczać i uczyć na nowo. Learn, unlearn, relearn.

Doświadczamy niebywałego poziomu przyspieszenia. Ciągłych zmian, ale też nowych ograniczeń i uwarunkowań. W dziedzinach zarządzania, sprzedaży, relacji z klientami czy budowy morali zespołów, czas życia i skuteczności stosowanych rozwiązań okazują się ograniczone. Znam przypadki, kiedy ktoś osiągający doskonałe wyniki sprzedaży jeszcze siedem lat temu, dzisiaj notuje spektakularne tąpnięcie. Bo przegapił moment, w którym dotychczasowe metody (np. „akwizytorskie”) przestały działać (bo skuteczne są „relacyjne”).

Tylko jak się zmotywować do zmiany podejścia? Jak przyznać przed samym sobą, że „ja wiem najlepiej” to już nieprawda?

Przy całej ostrożności do modnej „neuronauki” mogę jednak przyjąć, że ostatnia dekada badań nad mózgiem pokazuje, iż większość ludzi bardziej motywuje obawa przed stratą, niż nagroda. Metodą może być więc pokazanie sobie, że jeśli ktoś nie będzie się oduczać nawyków, które jeszcze niedawno były powodem do dumy, a dzisiaj są przyczyną obciachu, to świat mu podziękuje. Mówiąc brutalnie: jeśli się nie zmienisz, świat cię wymieni. Bo przestaniesz osiągać wyniki.

A co z motywacją pozytywną?

To chęć bycia właśnie motorem zmian, wyznaczania nowych celów. Taka zmiana, poszerzanie perspektywy i poczucie nowego (tzw. „purpose”) celu dają taki wzrost poziomu oksytocyny, że człowiek jest nie tylko szczęśliwszy, ale wręcz rośnie poziom odporności organizmu.

Dziś kończy się czas feedback. Zaczyna się czas feedforward. Potrzebujemy więcej informacji i przesłania, w imię czego jakiś projekt zamykamy i uruchamiamy kolejny, żeby lepiej porwać do tej zmiany siebie i swoich pracowników.

Można określić odpowiedni punkt w czasie, kiedy ten krok w tył zrobić? Są sygnały, na które trzeba uważać?

Zorientować się dosyć łatwo. Jeśli dotychczasowy sposób prowadzenia spotkań czy kierowania projektem przestaje przynosić rezultaty, to sygnał że okoliczności się zmieniły. Że czas na oduczenie, albo chociaż przeuczenie. To kwestia wyciągania wniosków i uczciwości wobec siebie. Oraz korzystania z feedbacku od innych. Jak oni widzą to, co robimy.

Taka zmiana, żeby przyniosła efekty, musi być autentyczna

Jeśli ktoś pójdzie na kurs, nauczy jak się przebierać i jakie przyjmować narracje, żeby sprzedać się lepiej na targu pozorów, to przez jakiś czas być może będzie miał rezultat, ale potem będzie tylko gorzej. Bo po zaczarowaniu przychodzi rozczarowanie. To dotyczy zarówno firm, instytucji i marek, jak i ludzi. Bo każdy specjalista i menedżer ma też swoją markę. Powierzchowne narracje szybko mogą przestać być skuteczne. Dlatego warto ustawicznie pracować nad swoją spójnością.

Na ile w tej spójności i autentyczności ważna jest umiejętność przyznania się, że czegoś się po prostu nie wie, albo nie potrafi?

To jest bardzo ważne! I na szczęście, zaczyna to być trend, ze względów czysto ekonomicznych. Coraz częściej do zarządców i właścicieli firm dociera to, jakie olbrzymie koszty związane są z ukrywaniem awarii. Z „zamiataniem pod dywan” błędów, niezależnie od tego czy to będzie jakaś ukryta wada prawna w zawartej umowie, czy wada produktu, który potem wróci z reklamacją.

To, czego się może uczyć współczesny lider i menedżer nie tylko najwyższego, ale i średniego szczebla, to budowanie atmosfery prawdy. Bo mamy raczej nawyki oskarżania i szukania winnych.

Z tym łączy się umiejętność przyjmowania krytyki i uwag. Tu mamy chyba nawet większy problem

W profilu naszej osobowości dużą rolę może odgrywać poczucie, że jesteśmy kimś szczególnym i jednocześnie mamy zero tolerancji na jakąkolwiek informację zwrotną poza zachwytem. A na pewno na krytykę. Można jednak pracować nad tym, żebym to ja miał ego, a nie ono miało mnie. Przyjęcie krytyki wymaga czasem więcej odwagi, niż okazanie heroizmu w walce z przeciwnościami losu. To wyzwanie zwłaszcza dla tych liderów i menedżerów, którzy mają skłonności narcystyczne. Choć z drugiej strony to przecież właśnie te skłonności pchają nas do rozwoju i kariery.

Autentycznego przyjmowania krytyki można się nauczyć?

Nie da się tego zrobić przy pomocy szkolenia online. Właśnie między innymi po to robimy Akademię Psychologii Przywództwa, która jest laboratorium pracy nad sobą. To wymaga przynajmniej dobrego coachingu albo mentoringu, „intymności” treningowych relacji.

Narcyzowi wystarczy pozytywne lustro, nawet społeczne. Ale to lustro musi w którymś momencie przemówić i nas „urealnić”, a nie tylko potwierdzać naszą wyjątkowość. To musi być lustro kogoś mądrego i życzliwego, kto będzie potrafił powiedzieć „zobacz, jak „przeginasz” pewność siebie. To już jest próżność”.

Czyli trzeba się jednak zderzyć z kimś lub czymś, co jest dla nas autorytetem

A przynajmniej w sposób partnerski, czyli peer-coaching.

Kiedy już oduczymy się tego, co było złe, jakie umiejętności w sobie rozwijać? Lepiej skupić się na doskonaleniu tych istniejących czy raczej szukać zupełnie nowych dziedzin i kierunków?

Jack Ma, założyciel Alibaba Group, mówił w tym roku w Davos: Jeśli masz 20-30 lat, to ucz się tego, co będzie potrzebne jutro. Jeżeli masz 40-50, to szlifuj to, co jest twoim atutem. Jeśli masz więcej, to dziel się wnioskami i doświadczeniem. Więc wszystko zależy, na jakim etapie rozwoju jesteśmy.

Pieśnią przyszłości jest open mind, praca nad otwartością umysłu. Nad zainteresowaniem i szacunkiem dla nowego, które przychodzi, ale selektywnie. Żeby odwoływać się też do wartości, także tradycyjnych. Nad godzeniem się na złożoność zjawisk i wyprowadzaniem z nich prostych rozwiązań. Praca nad nastawieniem, zamiast nad konkretnymi kompetencjami.

Dzisiaj każdy powinien być trochę wizjonerem?

To jest potrzebne. Tylko ten wizjoner powinien też wiedzieć, że czasem może się opłacać kopiowanie. Jedna z zasad, którą w naszej Akademii mamy wypisaną na ścianie, to „wizja bez implementacji to halucynacja”.

Z drugiej strony, trzeba marzyć. Wychodzić poza swój obszar i szukać inspiracji choćby w sąsiednich czy pobocznych biznesach. Czytać science-fiction, stare mity, chodzić do teatru… Z czasem wizję i motywację przekształcać w determinację do ich realizacji.

Tylko nie każdy ma predyspozycje, żeby być Stevem Jobsem czy Elonem Muskiem.

W buddyzmie mówi się, że człowiek ma doskonałą naturę, tylko przez chciwość, gniew i złe nawyki jej nie realizuje. Być może powinniśmy docierać właśnie do tych pokładów, które są bardziej naszym „self”, charakterem, niż ego. Wtedy otwarty umysł się budzi.

Pod warunkiem, że jest odpowiednio stymulowany.

Dokładnie. Tak jak mówiłem – zagrożeniami i nagrodami, i sprzyjającymi relacjami.

A czy można określić własne obszary z potencjałem? Gdzie znaleźć w sobie tego Steva Jobsa?

Nic nie zastąpi eksperymentowania i doświadczania. Próbowania różnych rzeczy, związanych z marzeniami, wizjami, albo na które nagle ktoś nas namawia czy w które świat nas wrzuca. A potem uczymy się otwierać na wsparcie, którym obdarzają nas inni, i z którymi się dzielimy.

Wracamy do tego, że absolutnie nie można bać się porażki

W ogóle zapomnijmy o tym słowie. Trzeba się go oduczyć w stu procentach.

 

Jacek Santorski

Jacek Santorski

psycholog społeczny i psycholog biznesu @Akademia Psychologii Przywództwa

Psycholog społeczny i psycholog biznesu. Doradca przedsiębiorców, wykładowca, mentor, autor kilkunastu książek. Jest dyrektorem programowym studiów podyplomowych Akademia Psychologii Przywództwa, autorskiego programu dla menedżerów w Szkole Biznesu Politechniki Warszawskiej.

Komentarze Facebook
Czytaj więcej z kategorii Rozwój:

Trzeba szybko reagować na zmiany

Babcia namawiała go, by poszedł na medycynę. On marzył, by zarządzać dużą firmą. W młodości imał się różnych zajęć, wreszcie trafił do nieruchomości. I choć w branży znalazł się przypadkowo, to sukcesy firmy, którą zarządza trudno nazwać przypadkiem. W ciągu ośmiu lat CBRE w Polsce zwiększyło zespół z siedemdziesięciu do prawie pięciuset pracowników i wyrosło na jednego z rynkowych liderów. Daniel Bienias, Dyrektor Zarządzający CBRE w Polsce przyznaje, że chce zbudować silną, kreatywną i innowacyjną firmę. Jak wspomina swoją pierwszą pracę? Jaką rolę w jego życiu odgrywa sport i co robił na Kamczatce?

Najczęściej czytany

PropTech w biurze. Oszczędności i komfort pracy w jednym

Biometryka, big data, sztuczna inteligencja i Internet rzeczy. Nowoczesne technologie odważnie wkraczają do biur na całym świecie. W ubiegłym roku szacunkowa wartość tego rynku sięgnęła prawie 3 miliardów dolarów. A rozwiązania już dawno przestały służyć tylko ograniczaniu kosztów funkcjonowania.