search-bar

Rozwój

Jak zarządzać różnorodnym zespołem?

O korzyściach płynących z różnorodności mówi się coraz częściej ‒ i próbuje coś z tym robić. Piszemy o tym, czy i jak różnorodność się opłaca oraz jaki jest jej koszt, oraz o tym, czego może nauczyć biznes załoga żaglówki.

Benjamin Simon Lohézic/Team Jolokia

Polska firma programistyczna, złożona wyłącznie z mężczyzn, postanowiła ostatnio zadbać o różnorodność i zatrudnić kobietę. Założyciele nie argumentowali jednak swojej decyzji stereotypowymi oczekiwaniami: „żeby było milej” czy „bardziej empatycznie”. ‒ Wręcz odwrotnie – tłumaczył ich szef ‒ chodzi o to, żeby to był ktoś, kto myśli zupełnie inaczej niż my. I kwestia płci jest tu drugorzędna. Mówimy o kobiecie dlatego, że statystycznie szansa na znalezienie takiej osoby wśród kobiet jest większa niż wśród mężczyzn. Chcemy zatrudnić kobietę, ponieważ to statystycznie daje nam największe prawdopodobieństwo znalezienia tego, czego szukamy.

Programiści nie są wyjątkiem. O korzyściach płynących z różnorodności mówi się coraz częściej ‒ i próbuje coś z tym robić. Firmy szukają talentów, których nie ma nikt inny, sięgając po zasoby, które wcześniej były niedoceniane. Efektem tych zmian jest wzrost zatrudnienia kobiet, osób po 50 roku życia, a nawet niepełnosprawnych ‒ ale i obecność nieznanych wcześniej problemów. Różnorodność przynosi pracodawcom wyzwania, na które nie są przygotowani ‒ poczynając od samej… definicji problemu.

Równi, ale nie tacy sami (Czy kompetencje nie mają płci?)

Jak się okazuje, problemem w zarządzaniu różnorodnością bywa samo przyjęcie do wiadomości faktu, że jesteśmy różni. Przez ostatnie lata panowała raczej narracja o równości szans, praw i obowiązków w pracy, zwłaszcza dotycząca kobiet i mężczyzn. Upowszechniło się np. powiedzenie: „kompetencje nie mają płci”, które często przywoływano, aby wytłumaczyć dysproporcje na wysokich stanowiskach czy nierówność wynagrodzeń.

Kluczem do zniesienia różnic jest zrozumienie, że jesteśmy inni – i w tym tkwi całe piękno! ‒ mówi Agata Wydmańska, Marketing&Communication Manager CEE DHL Supply Chain, dla której różnorodność jest ważna prywatnie i organizacyjnie: jej firma znajduje się w gronie dziesięciu najpopularniejszych pracodawców wśród kobiet wytypowanych przez Times Magazine. ‒ Mówi się, że kobiety są wielozadaniowe, konkretne, skutecznie pracują pod presją czasu, a jednocześnie umiejętnie współpracują, zarządzają zespołem i budują trwałe relacje interpersonalne. Mądra, doświadczona kadra menedżerska będzie umiała te nasze zalety wykorzystać w codziennej pracy, w odpowiedni sposób motywując i kształtując karierę zawodową pracownika. Jestem głęboko przekonana o jednym – jako kobiety chcemy konkurować z panami, nie akceptujemy różnic w traktowaniu wynikających z płci i chcemy, żeby to była równa, sprawiedliwa konkurencja!

Tymczasem tak nie jest ‒ zwłaszcza jeśli chodzi o możliwości rozwoju kariery mężczyzn i kobiet. W 2010 roku Christina Ioannidis i Nicola Walther zbadały rozkład płci na poszczególnych szczeblach organizacji. U kobiet „wyciekanie” talentów zaczyna się już na poziomie średniego stopnia zarządzania, gdzie traconych kobiet jest 5 razy więcej niż mężczyzn. Podczas gdy kobiety stanowią już około 51% zatrudnionych na początkowym etapie, po studiach, to do wyższego szczebla menedżerskiego dociera jedynie 25% kobiet.

Potwierdza to choćby badanie Property Talents przeprowadzone na polskim rynku. Okazało się, że w grupach wiekowych poniżej 23 lat oraz między 31 a 35 rokiem życia pracownice stanowiły większość siły roboczej w firmach (odpowiednio: ponad 70% i ponad 60%). Wraz ze wzrostem wieku badanych respondentów udział kobiet spadał. W grupie wiekowej powyżej 36 lat kobiety stanowiły już mniejszość – tylko 30%, szczególnie te w wieku od 46 do 55 lat (Property Talents Survey, 2014). Także w branży technologicznej odsetek kobiet, mimo wielu wysiłków i programów, spada.

Mężczyźni są skupieni na efektach i konkretach – tłumaczy te dysproporcje Paweł Lipiński, szef firmy programistycznej Pragmatists. ‒ Stąd też pewnie m.in. tak duży odsetek programistów pracujących na zasadzie działalności gospodarczej i rozliczających się z pracodawcami za godziny pracy. Kobiet jest u nas bardzo mało i nie zdziwiłbym się, gdyby kobieta miała szansę na lepszą stawkę godzinową niż mężczyzna, właśnie ze względu na płeć ‒ jest w końcu „rzadkim zasobem”. Mężczyźni mają statystycznie większą chęć zajmowania się sprawami technicznymi oraz większe potrzeby współzawodnictwa, mają więc większe szanse na awans i lepsze zarobki.

Zobacz nasz tekst o talentach tech!

Indywidualne podejście w miejsce standaryzacji

W zarządzaniu organizacją różnorodność kojarzy się źle – mówi Robert Reinfuss, ekspert od zarządzania i efektywności pracy zespołów, twórca narzędzia ValueView, umożliwiającego pomiar rentowności zadań, stanowisk i procesów. ‒ Dominujące są idee standaryzacji, upraszczania i jednolitości. Różnorodność rozprasza.

W różnorodnym zespole kluczowe jest ustalenie, kim ktoś jest i czego potrzebuje. ‒ Nie sądzę, że należy wszystkich traktować tak samo – mówi Paweł Lipiński, szef Pragmatists. ‒ Jestem zdecydowanie zwolennikiem indywidualnego podejścia: z pewnością mam większą wyrozumiałość dla pracownika, który ma czwórkę dzieci, w tym dwoje chorych, niż do przesadnie pewnego siebie singla-millennialsa. Staram się też bardziej przyglądać potrzebom oraz wynagradzaniu osób introwertycznych niż ich bardziej otwartych kolegów ‒ ci drudzy sami zgłaszają swoje potrzeby.

Czy różnorodność w zespole się opłaca? Zdania w tej materii są podzielone. Zespoły różnorodne płciowo, wiekowo lub narodowościowo generują zyski średnio o 3,7 punktu procentowego wyższe niż grupy jednorodne. Tak wynika z badania PwC przygotowanego na zlecenie firmy ISS, opublikowanego w raporcie Diversity adds millions to the ISS bottom line. Dodatkowo członkowie takich zespołów deklarują wyższy poziom satysfakcji z wykonywanych obowiązków i rzadziej korzystają ze zwolnień lekarskich. Także według raportu Diversity Matters opracowanego przez McKinsey wynika, że tworzenie zróżnicowanych zespołów bezpośrednio wpływa na wyniki finansowe firmy, nawet o 35%!

Jednocześnie badacze zauważają, że różnorodność zespołów niesie ze sobą problemy: owszem, udowodniono, że generuje ona większą kreatywność w zespole, ale też większe problemy przy wdrażaniu nowych pomysłów w życie. W różnorodnym zespole konflikty są nieuniknione, często jednak brakuje doświadczenia i narzędzi, żeby je rozwiązywać. Przez lata w polskich firmach nie dbano o zróżnicowanie składu pracowników, zwłaszcza na wyższych stanowiskach. Jednak niekorzystne zmiany demograficzne i pogłębiający się deficyt wykwalifikowanych pracowników zmusiły pracodawców do systemowych zmian. ‒ Potrzeba różnorodności płynie z rynku. Wymuszają ją klienci ‒ dodaje Robert Reinfuss. ‒ W Polsce konkurowanie o klienta nasila się i rośnie zapotrzebowanie na innowację. Nie ma wyjścia. Organizacje będą coraz skuteczniej wymuszały na kadrze menedżerskiej zmianę podejścia do różnorodności.

Zarządzanie różnorodnością to dla firm ogromne wyzwanie. Wymaga dużego poziomu elastyczności i umiejętności godzenia potrzeb i interesów rozmaitych grup pracowników, a także innych stylów myślenia, komunikowania i działania. Pomoc polskim menedżerom przynosi narzędzie FRIS (Fakty, Relacje, Idee, Struktury) opracowane przez zespół polskich naukowców i praktyków biznesu. FRIS jest koncepcją pozwalającą na lepsze poznanie swojego sposobu funkcjonowania oraz potencjału wynikającego z naturalnego sposobu myślenia i działania. Najważniejsze narzędzie w tej metodzie to raport indywidualny, który diagnozuje naturalne predyspozycje członka zespołu i udziela wskazówek, w jakich działaniach dana osoba się sprawdza, jak może najskuteczniej podchodzić do rozwiązywania problemów i jak powinna się komunikować z osobami o innych stylach myślenia. Pokazuje, jak najpełniej wykorzystać naturalne predyspozycje w pracy, aby osiągnąć sukces.

Przykładem pomocnej techniki jest także ValueView, zinformatyzowana metoda pomiaru rentowności pracy. ValueView analizuje, w czasie rzeczywistym, oczekiwania klientów wewnętrznych i zewnętrznych firmy i wizualizuje je w postaci wskaźników popytu na poszczególne czynności i postawy. – Jak wynika z przeprowadzonych w Polsce ponad dwudziestu badań, nie są to czynności i postawy możliwe do realizowania w homogenicznych, nawet dobrze zorganizowanych zespołach – tłumaczy Robert Reinfuss.

Tym bardziej, że walka o talenty się nasila. Wygra ten lider, który w porę nauczy się przyciągać i utrzymywać najlepsze i najrzadsze talenty na rynku. Albo zwróci się do tych, którzy byli dotychczas niedocenianym zasobem.

Mądrość się nie starzeje

Wobec kurczącej się podaży talentów, zwłaszcza w Europie, firmy będą coraz częściej kierować swoją uwagę w stronę doświadczonych specjalistów. To właśnie grupa 45+ może stać się dla rekruterów ważnym źródłem talentów w kolejnych latach. Będzie to wymagało wypracowania nowych, skutecznych narzędzi motywacyjnych i ścieżek rozwoju zawodowego przeznaczonych dla określonych grup wiekowych. Filmowa wersja integracji seniorów prezentuje się doskonale. Film Stażysta z Robertem De Niro pokazuje stażystę-seniora, który jest doświadczony życiowo i biznesowo (empatyczny, wyrozumiały i umiejący się znaleźć w każdej sytuacji, także tej niekomfortowej). W polskich realiach może być mniej idyllicznie, nie tylko ze względu na gorszy stan zdrowia i dobrostanu pracowników, ale też zwyczajną niechęć do ich zatrudniania.

Myślę, że ponownie powinniśmy zacząć szanować i doceniać pracowników po 50, czy nawet 60, roku życia ‒ mówi Katarzyna Jarośka-Kurowska, coach w Smart Management, która od lat pracuje ze zróżnicowanymi wiekowo zespołami. ‒ Od czasu transformacji zachodzi zjawisko wypychania osób w średnim wieku z rynku pracy. Nie są modni, nie chcemy ich widzieć w mediach, obsłudze klienta czy w sprzedaży.

Mądrość doświadczonych osób wydaje się być coraz cenniejsza. Polska agencja PR ogłosiła ostatnio, że zatrudni pracownika 60+. Odzew przekroczył najśmielsze oczekiwania. Wiedzy seniorów potrzebują też młodsze pokolenia, bo biznes to jest sinusoida, co dobrze rozumieją ludzie z doświadczeniem. Młodzi ludzie nie mają się do czego odnieść, dlatego tak ważne jest dzielenie się z nimi wiedzą z tych gorszych i tych lepszych dni, aby nie załamywali się chwilowymi trudnościami.

Mądrość i doświadczenie seniorów procentują też w mediach i usługach. Katarzyna Jarośka-Kurowska powołuje się na swoje obserwacje z Francji. ‒ Tam w telewizji widzimy doświadczonych dziennikarzy 50+, w Galeries Lafayette garnitury sprzedają panie 50+, a nawet 60+, które natychmiast wychwytują, co jest nie tak z ubraniem, bo pracują w tym zawodzie od wielu lat. Kelnerzy w renomowanych restauracjach też mają co najmniej 45+. W Polsce grupa wiekowa 50+ zaczyna powoli pojawiać się w kasach hipermarketów czy McDonaldach, ale nadal traktowana jest jak zło konieczne. W mojej ocenie to dobrze, że mamy niż demograficzny, bo musimy sięgać po zasoby 50+, co na pewno podniesie jakość rynku pracy.

Przeczytaj tekst o nauce przez całe życie.

W drugim kwartale 2017 roku bezrobocie wśród pracowników w wieku od 55 do 64 lat wyniosło zaledwie 4%. W drugiej połowie ubiegłego roku 86% firm zatrudniało pracowników powyżej 50 roku życia ‒ to aż o 10 punktów procentowych więcej niż na początku roku.

Zmiana postaw menedżerskich może nie nadążać za statystyką, jednak polskie firmy wydają się nie mieć wyjścia. Koszty wdrożenia polityki różnorodności w firmie, choć wydają się wysokie, mogą być najważniejszą inwestycją, która przyczyni się do jej rozwoju. A nawet ‒ do samego przetrwania.

5 porad, jak zarządzać różnorodnym zespołem

Otrzymujemy je od Pierre’a Meisela, założyciela i szefa zespołu Team Jolokia, załogi żaglówki złożonej z kobiet, mężczyzn, osób sprawnych i niepełnosprawnych, początkujących i doświadczonych. Francuskie stowarzyszenie Jolokia, stworzone po to, by pokazać siłę płynącą z różnorodności, jest polem doświadczalnym dla praktyk menedżerskich, wdrażanych potem w firmach i organizacjach. Oto co radzi zarządzającym Pierre Meisel w wywiadzie dla francuskiego Ministerstwa Pracy.

Po pierwsze: staraj się zawsze mówić samemu sobie: „to ja jestem inny”. Opiera się to w szczególności na zrozumieniu, że to nie drugi człowiek jest inny, ale każdy z nas jest inny.

Po drugie: nie myl różnorodności z kompetencjami. To są dwie różne rzeczy i należy je wyraźnie oddzielić.

Po trzecie: staraj się być świadomy tego, jak konkretnie wyrażają się twoje stereotypy. Nawet chcąc komuś pomóc, możesz mu zaszkodzić, uznając go za słabszego i obniżając jego wiarę we własne siły.

Czwartą radą byłoby sprecyzowanie wszystkich domyślnych zasad. Zwykle wierzymy, że nasza osobista zasada jest wspólną zasadą dla wszystkich ‒ ale często wcale tak nie jest. Niektóre reguły mogą być przez różne osoby inaczej interpretowane w zależności od pochodzenia kulturowego i osobistych przekonań. Na przykład, kiedy ogłaszamy, że spotkanie zaczyna się o dziewiątej rano, może to oznaczać dla niektórych: „dobrze, będę punktualnie o dziewiątej”, a dla innych: „jeśli przyjadę pięć po dziewiątej, to nic się nie stanie”.

No i ostatnia, piąta rada: po prostu zacznij wdrażać różnorodność w zespole. Najtrudniejszą rzeczą jest zawsze działanie i ludzie często się go boją. Kiedy ktoś powie: „zatrudnię kobietę na kierownicze stanowisko” albo „zatrudnimy osobę niepełnosprawną” ‒ pierwszym odruchem będzie: „o nie, nigdy tego nie robiliśmy, to będzie skomplikowane”. Zamiast się zastanawiać, powinniśmy działać, nawet jeśli obawiamy się różnorodności.

Na zdjęciu w nagłówku Team Jolokia.

Wypowiadali się:

Paweł Lipiński

CEO & Founder @Pragmatists

Założyciel i CEO firmy programistycznej Pragmatists, którą wprowadził z sukcesem na kilka rynków zagranicznych w ciągu niespełna 10 lat. Doświadczony programista, menedżer i specjalista od wdrożeń oprogramowania, m.in. w bankowości, ubezpieczeniach i telekomunikacji. W IDEA LAB komentuje tematy, którymi zajmuje się na co dzień: budowanie zespołu, biznesowa zwinność oraz innowacje.

Zobacz ostatnie wypowiedzi naszego eksperta:

Jak zarządzać różnorodnym zespołem?
Katarzyna Jarośka-Kurowska

CEO & Founder Smart Management

Certyfikowany i doświadczony Executive & Business Coach (certyfikaty Best Year Yet: Fast Track Facilitator i Live Your Life Coach) świadczy usługi dla kadry kierowniczej i przedsiębiorców, którzy chcą rozwijać siebie i swoje biznesy oraz lepiej i pełniej żyć.

Specjalizuje się we wdrażaniu rozwiązań, które pomagają organizacjom osiągać wyznaczone cele, a ludziom - w pełni realizować swój potencjał. Pomaga zbudować zmotywowane, nastawione na sukces zespoły, pracujące w sposób zaplanowany i skuteczny. Po wdrożeniu Best Year Yet firmy zwiększają swoją efektywność, poprawiają wyniki finansowe oraz udziały w rynku. Prowadzi również executive coaching dla kadry kierowniczej.

Zobacz ostatnie wypowiedzi naszego eksperta:

Jak zarządzać różnorodnym zespołem?
Komentarze Facebook
Czytaj więcej z kategorii Rozwój:

7 najlepszych książek biznesowych 2017 roku

Wiadomo nie od dziś, że zdobywanie wiedzy to obowiązkowy punkt każdego lidera. Jakie były najważniejsze książki 2017 roku? Sprawdziliśmy to, zapraszamy do lektury i inspiracji. Do najważniejszych publikacji zaliczyliśmy m. in. "Tribe of Mentors: Short Life Advice from the Best in the World" - porady światowych mentorów zebrane przez Tima Ferriss'a oraz wspólne przedsięwzięcie J. Santorskiego i J. B. Bączka "Determinacja. Z prądem i pod prąd". Przyjrzyjcie się naszym ulubionym lekturom w tym roku i wybierzcie coś, co wzbudza wasze zainteresowanie.

Najczęściej czytany

PropTech w biurze. Oszczędności i komfort pracy w jednym

Biometryka, big data, sztuczna inteligencja i Internet rzeczy. Nowoczesne technologie odważnie wkraczają do biur na całym świecie. W ubiegłym roku szacunkowa wartość tego rynku sięgnęła prawie 3 miliardów dolarów. A rozwiązania już dawno przestały służyć tylko ograniczaniu kosztów funkcjonowania.