search-bar

Rozwój

Siła idealnego zespołu tkwi w różnorodności

Przepracował w jednym koncernie ponad 30 lat. W ciągu 16 lat przeszedł drogę od referenta ds. eksportu do prezesa zarządu. I choć zaczynał w czasach, gdy zniesiono stan wojenny, czuć było napięcie polityczne, a wszelka kreatywność była blokowana, dziś uważa, że Polacy mogą być z siebie dumni. Są świetnie wykształceni, pomysłowi, pracowici i ambitni. Bogdan Rogala, general manager Signify Eastern Europe (dawniej: Philips Lighting Eastern Europe) przyznaje, że uwielbia kontakt z ludźmi, rozwijanie biznesu, marketing i sprzedaż. Twierdzi, że lider musi być zaangażowany na 100 procent, na dobre i na złe, a kluczem do sukcesu są podstawowe wartości takie jak uczciwość, otwartość i szacunek do innych.

question
Agnieszka Żelazko

Jak wspomina Pan pierwszy dzień w pracy?

question
Bogdan Rogala

Z jednej strony bardzo dobrze, ponieważ zaraz po studiach w warszawskiej SGPiS trafiłem do działu eksportu w dużej firmie przemysłowej Polam Piła. Z drugiej strony był to dramatyczny okres w historii Polski i trudne lata dla kraju. Zaczynałem pracę w 1983 roku, wyczuwało się wtedy napięcie polityczne, firma była państwowa, a prace kierownictwa nadzorował komisarz wojskowy. Moje początki zawodowe były zatem zetknięciem ideałów z prawdziwym życiem. Mimo to dobrze je wspominam. Polam Piła to była sprawnie prosperująca fabryka, z dobrym kierownictwem, a po kilku latach została przejęta przez koncern Philips. Mam zatem za sobą osiem lat pracy w firmie państwowej. Patrzyłem na ten proces transformacji przez pryzmat jednej organizacji, przechodząc przez różne szczeble kariery. Należy podkreślić, że była to jedna z bardziej udanych prywatyzacji, zmiany firmy państwowej w wielką i nowoczesną organizację, która do dziś ma mocną pozycję na rynku.

Przeszedł Pan różne szczeble kariery, zmieniał Pan stanowiska. Który obszar jest Pana żywiołem?

Najbardziej lubię kontakt z ludźmi, rozwijanie biznesu, sprzedaż, marketing. To mój żywioł. Moja kariera była ciekawa, ponieważ zmieniałem stanowiska, ale to wciąż był koncern Philips. W ciągu 16 lat przeszedłem drogę od starszego referenta do prezesa zarządu firmy, która w szczytowym okresie zatrudniała 5 tys. pracowników. Byłem pierwszym Polakiem, który został Country Managerem koncernu Philips, przez cztery lata pracowałem też na Węgrzech, gdzie odpowiadałem za Europę Centralno-Południową. Uwielbiam pracę w naszym regionie ze względu na dynamikę zmian, różnorodność krajów i kultur, przedsiębiorczość i ambicję ludzi. To są rzeczy, które mnie motywują. Stworzyłem międzykulturowy zespół składający się z menedżerów z Rumunii, Czech, Słowacji i wielu innych krajów. Co więcej – interesuję się historią i kulturą krajów, z których pochodzą, aby lepiej zrozumieć ich postawy, motywację i sposób działania. Wtedy współpraca układa się efektywniej.

Praca w środowisku międzynarodowym skłania do porównań. Jakimi menedżerami są Polacy?

Gdy dziś myślę o Polsce i naszych menedżerach przez pryzmat zmian, które zaszły w kraju jestem zachwycony tym, co Polacy osiągnęli. Jakie sukcesy odnieśli, jak ciężko pracują, jacy są kreatywni, pomysłowi, ale też odważni. Z pokolenia, które żyło w systemie, w którym blokowanie ludzkiej energii było na porządku dziennym, wyrośli świetni menedżerowie, którzy są obywatelami Europy i Świata i nie mają kompleksów. Moja organizacja jest uznawana w całym koncernie za jedną z najlepszych na świecie, także ze względu na pracowników. To tu przeprowadza się programy pilotażowe, wdraża nowe pomysły i testuje nowe modele biznesowe. O wymianę doświadczeń proszą nas przedstawiciele Brazylii, Kanady i innych krajów. To nakręca i motywuje.

Jak zbudować zespół idealny?

Zespół zaczyna się od lidera, który ma nie tylko jasną wizję biznesu, ale również pomysł, jak stworzyć odpowiedni zespół do realizacji założonych celów. Rozwijanie zespołu kojarzy mi się z tkaniem pięknej tkaniny albo kilimu. To pracochłonne zajęcie. Liczy się dokładność, zaangażowanie, wytrwałość i czas.  Siła idealnego zespołu tkwi w różnorodności – różnych charakterach, doświadczeniach, profilach zawodowych, płci i narodowości. W każdym zespole musi być wizja i cel, które są jasno zdefiniowane. To dla nich warto się angażować, poświęcać, być częścią większej całości. Jestem zwolennikiem budowania zespołu na podstawowych wartościach: uczciwości, szacunku, otwartości, dawaniu ludziom szansy. Kluczem jest motywacja, wyższy cel, dobra strategia i jej zrozumienie w zespole. Ludzie muszą patrzeć w jednym kierunku i współdziałać. Jeśli tego brakuje to trzeba poświęcić czas na wyjaśnienia, dyskusję, przekonywanie, zintegrowanie pomysłów i działań. W naszej firmie kierujemy się czterema wartościami: customer first, greater together, game changer, passion for results. Stawiamy na przedsiębiorczość i innowacyjność. Warto też pamiętać, że nie ma silnego zespołu bez wyników. Dlaczego? Ponieważ brak lub słabe efekty demotywują.

Jaki powinien być dobry menedżer?

Przede wszystkim powinien być przykładem dla całego zespołu, punktem odniesienia. Musi być zaangażowany w to, co robi w 100 procentach, nie może delegować swojego osobistego zaangażowania. Pracownicy muszą widzieć, że zależy mu na nich i na całej firmie. Jeśli pracownicy widzą, że menedżer się angażuje, żyje pracą i firmą, to pójdą za nim, nawet jeśli to wymaga wyrzeczeń lub poświęceń. Lider musi stać na czele organizacji na dobre i na złe. Jeśli menedżer ma swoje plany, ideały, walczy o to, w co wierzy, to jednocześnie motywuje i inspiruje innych. My lubimy pracować z ludźmi, którzy są autentyczni i dążą do czegoś. Wtedy wierzymy, że razem się uda. Jeśli ktoś gra nieswoją rolę, pracownicy szybko to wyczują. Bardzo podoba mi się powiedzenie Jana Englerta, żeby nie mylić kompromisu z konformizmem.

Co jest najlepsze, a co najtrudniejsze w byciu prezesem?

Jeśli się ma wizję, pasję i lubi się pracować z ludźmi to praca na tym szczeblu daje dużo satysfakcji, możliwości działania, realizacji nowych pomysłów, promowania idei i ludzi, tworzenia zespołów, dokonywania zmian. To duża satysfakcja z posiadania wpływu, o ile menedżer nie popadnie w pułapkę zarozumiałości lub pychy.

Trudne jest na pewno koordynowanie pracy różnych działów i pionów w taki sposób, by ta praca przynosiła korzyści całej firmie. Wyzwaniem jest integracja indywidualnych ambicji poszczególnych menedżerów z celami firmy. Trudne jest odpowiadanie za wyniki całej firmy, pewna samotność w obliczu dużych problemów i wyzwań. Szczególnie w sytuacjach, gdy wokół pada dużo dobrych rad, ale ostateczna decyzja należy jednak do prezesa. Warto pamiętać, że w najtrudniejszych sytuacjach lider powinien odwoływać się do podstawowych wartości i zasad, mieć silny kręgosłup biznesowy i moralny.

Co robi Pan po godzinach?

Dużo podróżuję, zwiedzam ciekawe miejsca, interesuję się historią i kulturą innych krajów. W ubiegłym roku byliśmy z żoną w Meksyku i do dziś jesteśmy pod wrażeniem kultur starożytnych: Majów, Azteków – ich cywilizacją i osiągnięciami. Udzielam się również społecznie, w przeróżnych fundacjach. Najbardziej w inicjatywie pod nazwą Kongres Obywatelski. To ponad-polityczne środowisko ludzi biznesu, przedstawicieli środowiska akademickiego i działaczy społecznych, którzy chcą zrobić coś dobrego dla kraju. Naszym celem jest promowanie standardów współpracy w oparciu o wzajemny szacunek chęć budowania wspólnoty, wspierania rozwoju Polski i umacniania jej pozycji w Europie. Kładziemy nacisk na edukację i współpracę międzypokoleniową. Raz do roku, w gmachu Politechniki Warszawskiej, organizujemy jednodniowy zjazd obywateli, którzy chcą mieć wpływ na rozwój kraju, integrować lokalne wspólnoty i środowiska.

Jakie jest Pana motto biznesowe?

Mam ich kilka. Po pierwsze, że klient powinien być najważniejszy i niezależnie od tego, gdzie pracujemy, powinniśmy działać dla klientów. Bardzo bliskie jest mi powiedzenie, że to klienci płacą nasze pensje. Drugie motto, które warto odnieść przede wszystkim do menedżerów mówi, że sukces nie jest dany raz na zawsze. Obecnie przy takim tempie zmian, klienci mają nieskończone możliwości wyboru, a rynek pracy jest rynkiem pracownika – trzeba robić wszystko, by być cały czas atrakcyjną firmą. Nie można spoczywać na laurach, trzeba o tę atrakcyjność zabiegać. A jeśli będziemy atrakcyjni dla klientów i pracowników to wyniki przyjdą same.

 

Wypowiadali się:

Bogdan Rogala

General manager @Signify Eastern Europe (dawniej @Philips Lighting Eastern Europe)

Zobacz ostatnie wypowiedzi naszego eksperta:

Siła idealnego zespołu tkwi w różnorodności
Komentarze Facebook
Czytaj więcej z kategorii Rozwój:

Eksperymentuj i miej otwarty umysł. Skuteczny menedżer nie może bać się marzeń

- Dziś kończy się czas feedback. Zaczyna się czas feedforward - mówi profesor Jacek Santorski, psycholog biznesu i twórca Akademii Psychologii Przywództwa. W rozmowie z magazynem IDEA LAB tłumaczy, dlaczego dla rozwoju równie ważne jak uczenie się, jest oduczanie. Radzi też, czego i jak się uczyć oraz jak motywować się do zmian na lepsze.

Najczęściej czytany

PropTech w biurze. Oszczędności i komfort pracy w jednym

Biometryka, big data, sztuczna inteligencja i Internet rzeczy. Nowoczesne technologie odważnie wkraczają do biur na całym świecie. W ubiegłym roku szacunkowa wartość tego rynku sięgnęła prawie 3 miliardów dolarów. A rozwiązania już dawno przestały służyć tylko ograniczaniu kosztów funkcjonowania.