search-bar

Rozwój

Szczypta szaleństwa ubrana w reguły. Przywództwo to sztuka łączenia paradoksów

Jak apetyt na ryzyko w biznesie przekuć na sukces bez narażania zespołu? Dlaczego despotyczne postawy nie zawsze są złe i jak wykorzystać je z korzyścią dla siebie i współpracowników? O architekturze umysłu lidera magazyn IDEA LAB rozmawia z Jackiem Santorskim, psychologiem biznesu i twórcą Akademii Psychologii Przywództwa.

question
Bartłomiej Dwornik

Architektura brzmi jak coś ścisłego i mierzalnego. Lider powinien tymczasem wytyczać zupełnie nowe ścieżki. Jak połączyć te pojęcia?

question
Jacek Santorski

Od mojego syna Andrzeja, designera, nauczyłem się kiedyś, że w otwartym umyśle zawsze jest miejsce na paradoksy. Wspólny paradoks architektury i przywództwa polega na tym, że za zewnętrznym wizerunkiem, nawet najbardziej artystycznym, kryje się jakaś siatka modułów. Ramy, w których należy się poruszać. Niezależnie czy ma być do dom, biurowiec czy logo firmy. Artysta może pozwolić sobie na wyjście poza ramy. Designer musi się ich trzymać.

Lidera też taka modułowa siatka powinna ograniczać?

Przywództwo może wydawać się jedynie kwestią talentu, intuicji, sztuki i wyczucia. Jednak z czasem okazuje się, że w tym co lider robi obowiązują pewne proste reguły. System, który okazuje się uniwersalny. Ponieważ lider powinien mieć nie tylko cechy artysty, ale również musi pamiętać o dyscyplinie, porządku i strukturze, której przewodzi. Przywódcom, którzy działają wyłącznie intuicyjnie, z reguły brakuje tego porządku. Tym, którzy są za bardzo poukładani, może z kolei brakować polotu.

 

Energiczny, choć nieuporządkowany przywódca to chyba lepszy przypadek?

Z perspektywy rozwoju firmy, najpierw przechodzi ona przez fazę startupu, zakochania w projekcie i innowacyjnego pomysłu. Jednak tę nową usługę czy produkt powinna doprowadzić do powtarzalnej produkcji. Wtedy wchodzi w drugą fazę. Fazę standaryzacji. Jeśli ktoś jest zdolny jedynie do pomysłów i budowania flow zespołu, ale nie potrafi określić celu projektu, granic jego realizacji i wewnętrznej dyscypliny, może między tą pierwszą i drugą fazą doprowadzić do kryzysu przywództwa. Dlatego czasem okazuje się, że twórca firmy nie jest zdolny  do zarządzania nią w dalszych fazach rozwoju.

Architektura umysłu lidera polega na tym, żeby odkrył czy potrafi jednocześnie czuć apetyt na ryzyko, na coś nowego, niezwykłego ale być też menadżerem, który kieruje się roztropnością i troską, żeby to wszystko było bezpieczne i trwałe. W tym jest bardzo wiele analogii do architektury. Projekt architektoniczny może nas zachwycić oryginalnością, ale nie może być chaotyczny. Musi w nim istnieć choćby jakiś ukryty, porządek. A ten porządek, tę spójność intuicyjnie się wyczuwa.

 

Jednak ludziom bycie spójnym przychodzi znacznie trudniej.

Bo taka spójność jest ideałem. Dlatego ciekawe i bardziej nawet intrygujące może być właśnie zarządzanie niespójnością. Kiedy ktoś uświadamia sobie, że jest bardziej menadżerem niż liderem. Albo niespójnością lidera, który ma trudność w bywaniu uporządkowanym menadżerem.

 

A jeśli to nie lider jest niespójny, tylko jego zespół?

Oczywiście, firmy można podzielić na otwarte i zamknięte. Na turkusowe i folwarczne.  Według Instytutu Gallupa w statystycznej firmie amerykańskiej, a wyniki dla Europy są bardzo podobne, 30 procent pracowników to osoby kreatywne, w pełni samodzielne i zaangażowane. Tak zwane samosterowne, które potrzebują purpose, czyli znać powody, dla których coś robią. Połowa to pracownicy których trzeba zmotywować celem, nastawione na target, a pozostałe 20 procent przyjmuje postawę bierno-dywersyjną. To ludzie wymagający programów naprawczych lub nawet rozstaniowych. Stawiam wręcz tezę, że większość Polaków dobrze się czuje w warunkach łagodnej dyktatury.

Żeby być skutecznym liderem w takim pejzażu różnorodności, zgodnie z zasadą Versatile Leadership przywódca powinien być wszechstronny. Rozumieć konserwatywne skłonności tych 70 procent, które czują się dobrze w hierarchicznych, czasem nawet folwarcznych strukturach i ich edukować. Z kolei tych otwartogłowych powinien nauczyć, że prawdziwa otwartość to również przyjęcie różnorodności. Także różnorodności perspektyw. Taki kompromis postaw łatwiej zbudować w biznesie niż w architekturze. Tu analogie się kończą.

 

W obu przypadkach nieudany kompromis spowoduje, że cała konstrukcja runie.

Dokładnie, nie możemy jej przesadnie naciągnąć. Ramy mogą tego nie wytrzymać. Mimo wszystko nie wolno zapominać, że nawet bardzo otwarta organizacja potrzebuje struktury. Tak samo jak każda struktura potrzebuje pewnej lekkości. Dlatego dzisiejszego przywódcę musi cechować spójność i otwartość umysłu, który łączy paradoksy. Paradoksy siatki modułów i twórczej kreski, a także przeszłości i przyszłości.

 

Tylko co w sytuacji, kiedy ten paradoks czuje się w odniesieniu do samego siebie? Kiedy ktoś chce być nowoczesnym liderem, ale przywykł do funkcjonowania w tych, jak Pan mówi, folwarcznych warunkach? Jak oduczyć się tych nawyków?

Jeśli ktoś przesadza z forsowaniem swoich racji, a nawet ociera się o despotyzm, to prawdopodobnie ma nie dość rozwinięte kompetencje w zakresie angażującego przywództwa.

Tu znów jednak pojawia się paradoks. Paradoks, który polega na tym, żeby nie tyle oduczać się tego, co jest we mnie konserwatywne czy folwarczne, ale otworzyć się na coś, co może być tego przeciwieństwem i dopełnieniem.  Zamiast temperować takie forsujące przywództwo, trzeba dodać do niego elementu angażującego. Tak, żeby mieć dostęp i do jednych i do drugich zdolności. To ważne choćby dlatego, żeby się w takiej zmianie nie zakłamać. Żeby nauczyć się być otwartym, ale w razie potrzeby nadal być twardym i wymagającym.

play

Sztuczna otwartość będzie gorsza, bo niewiarygodna?

Otóż to. Zwłaszcza że dzisiejsi, młodzi pracownicy nie wyłączają już tak zwanych detektorów ściemy. Jeśli ich lider ma uchodzić za otwartego, musi być w tym autentyczny. Otwartość powinna być jednak wyborem, a nie koniecznością. I nawet ktoś otwarty nadal musi umieć powiedzieć „stop”.

 

Zmierzamy do przewrotnego wniosku, że w zasadzie każdy, kto się odpowiednio zaprogramuje, może nauczyć się bycia liderem. A to chyba zbyt daleko idąca teza?

Na biologicznym poziomie tak. Istnieją genetyczni proaktywiści, którzy przyciągają innych. Mający większe od innych predyspozycje do bycia samicą czy samcem alfa. Jednak z drugiej strony praktyka pokazuje przewagę introwertyków w przywództwie. A to, że ambiwertycy są skuteczniejsi od ekstrawertyków udowodnione jest naukowo.

W gruncie rzeczy może się okazać, że w zależności od tego na jakim etapie jest firma i w jakiej kulturze działa, faktycznie każdy może być na którymś etapie liderem. Pod warunkiem, że ma otwarty umysł i wyczucie wizji, kierunku w jakim ma zmierzać.

 

W tym właśnie rzecz. Czy tego da się nauczyć?

Podobno co siódmy kot nie łowi myszy.  Czy tak też jest u ludzi? W świetle najnowszych badań nad temperamentem i charakterem wiadomo, że wytrwałość lub jej brak jest uwarunkowana genetycznie. Ale to nie znaczy, że jeśli ktoś nie ma genu wytrwałości, nie może się jej nauczyć. Inna sprawa, że przecież nie każdy chce i potrzebuje być liderem.

 

A jeśli ktoś chciałby, ale po prostu nie lubi otwartości? Pracując nad sobą w tym kierunku sam tworzy paradoks, przez który stanie się niewiarygodny.

Wtedy pozostaje mu znalezienie takiej firmy, która jest w podobny sposób konserwatywna. Choć zdarzają się przecież i takie sytuacje, kiedy wybitnych specjalistów awansuje się na stanowiska kierownicze. I nagle się okazuje, że oni tego nie lubią i się w tym nie sprawdzają. Dla takich osób lepszym rozwiązaniem będzie choćby funkcja niezależnego specjalisty. Kogoś, kto cieszy się szacunkiem i poważaniem, ale nie musi mieć swojego zespołu.

 

Można też przesadzić w drugą stronę. Tak szybko przeć do celu, że zespół nie potrafi dotrzymać kroku. Co wtedy?

Każda cnota może być przegięta. Orientacja na cele może prowadzić do tyranii celów, a ta do katastrofy. Doskonałym przykładem są tragiczne wyprawy wysokogórskie, kiedy cel próbuje się osiągnąć wbrew zasadom bezpieczeństwa. Jeśli więc zespół nie nadąża, to albo trzeba samemu zwolnić, albo znaleźć ludzi, którzy nadążą. Bo taki nadmiar siły może być dysfunkcjonalny. Jak każda przesada. A w biznesie potrzebujemy odrobiny szaleństwa, ale i równowagi.

 

 

Komentarze Facebook
Czytaj więcej z kategorii Rozwój:

Architekt jest trochę artystą, a trochę inżynierem

Twierdzi, że architekt powinien być odważny, ale również odpowiedzialny, a architektura liczy się wtedy, gdy jest „zbudowana”. Praca architekta to nie tylko wykonywanie zleceń, ale też samodzielne poszukiwanie rozwiązań i umiejętność ich zaprezentowania. To właśnie dlatego Fundacja im. Stefana Kuryłowicza organizuje konkursy dla młodych architektów, promuje ich projekty, pomaga zaistnieć na rynku. Rozmawiamy z prof. dr hab. inż. Ewą Kuryłowicz, architektem i kierowniczką Zakładu Projektowania i Teorii Architektury na Wydziale Architektury Politechniki Warszawskiej oraz wiceprezes i generalnym projektantem autorskiej pracowni architektury Kuryłowicz & Associate.

Najczęściej czytany

PropTech w biurze. Oszczędności i komfort pracy w jednym

Biometryka, big data, sztuczna inteligencja i Internet rzeczy. Nowoczesne technologie odważnie wkraczają do biur na całym świecie. W ubiegłym roku szacunkowa wartość tego rynku sięgnęła prawie 3 miliardów dolarów. A rozwiązania już dawno przestały służyć tylko ograniczaniu kosztów funkcjonowania.